Dans notre métier, tous les mandats que nos clients ont l’amabilité de nous confier commencent par une séance de brief, un kick-off. Lors de cette séance, comité de direction ou conseil d’administration évoquent avec nous leurs ambitions, leur stratégie, parfois également leurs joies et leurs peines. Ces moments sont précieux car ils nous permettent de mieux saisir les pourtours d’une recherche, son contexte, mais également d’aller à la rencontre des femmes et des hommes en charge de la décision finale.
Le recrutement d’un cadre dirigeant est toujours une étape importante de la vie d’une organisation, où se mêlent ambition, projection, mais également gestion des risques. Il en va souvent de la réputation du comité de sélection vis-à-vis des actionnaires, des clients, des concurrents et, bien entendu, toujours des collaborateurs.
Les conseils d’administration et les comités de direction doivent donc toujours procéder à une pesée d’intérêts délicate quant au profil des dirigeants qui vont les rejoindre : entre tradition et innovation, entre profil opérationnel et commercial, entre continuité et rupture. Ces curseurs sont d’autant plus difficiles à positionner qu’il faut les confronter à la réalité du marché, du bassin de candidats et, surtout, des candidats réellement intéressés à rejoindre l’organisation. Ce sont alors parfois les candidats eux-mêmes qui fixent le curseur, choix par défaut donc, plutôt que délibéré.
Dans ces contextes de recrutement, les comités de sélection sont souvent très ambitieux lors de ce brief initial (et ils ont bien raison !). En tant que cabinet d’Executive Search, nous avons pour ambition d’amener du choix à nos clients via des shortlists variées et créatives, leur permettant un choix éclairé et correspondant à leurs ambitions et contraintes. Mais également, ne nous leurrons pas, pour protéger nos processus et nous assurer que nos clients puissent prendre une décision d’engagement in fine.
Nous constatons cependant que le choix final du candidat ou de la candidate est souvent plus conservateur et nettement moins ambitieux que lors des premières discussions. En effet, l’idée même de la disruption, de l’originalité, de la nouveauté est plaisante, énergisante même, mais souvent rattrapée par les risques évoqués en amont.
Ces quelques lignes pourraient laisser croire que nous reprochons aux décideurs un manque de courage ou d’audace. Il n’en est rien. Faire des choix est difficile ; faire des choix qui impactent la vie de plusieurs centaines, voire de milliers de collaborateurs, l’est plus encore.
Et pourtant… si, au fond, le choix le plus risqué était celui qui rassure ?
