Les biais cognitifs sont un peu comme le cholestérol : tout le monde sait que ça existe, personne ne pense en avoir trop. Le biais, bien sûr, c’est toujours celui des autres.
Celui du collègue qui « ne comprend pas la stratégie ».
Celui du marché qui « réagit de manière irrationnelle ».
Celui des équipes qui « résistent au changement ».
Bref, la paille dans l’œil du voisin.
Les biais ont cette caractéristique remarquable : ils affectent surtout les gens moins intelligents, moins expérimentés, ou moins lucides que nous. C’est du moins ce que nous pensons tous. Et c’est précisément là que commence le problème.
Les dirigeants chevronnés ou à succès sont particulièrement vulnérables à ce travers. Ils portent leur réussite professionnelle en étendard, preuve visible d’une raison indiscutable. Pourtant, ils ne sont pas exempts de biais.
Celui de l’expérience par exemple : après une longue carrière, il devient tentant de confondre intuition et vérité et de recycler des solutions d’hier pour des problèmes de demain. L’effet de statut : plus on monte dans la hiérarchie, moins les gens osent contester ; non pas parce que le dirigeant a toujours raison, mais parce que le coût social du désaccord augmente. Ajoutons à cela un soupçon de biais de cohérence : lorsqu’on est à la tête d’une organisation, quand on a défendu une décision avec conviction pendant des mois, il devient psychologiquement et professionnellement coûteux d’admettre qu’elle était imparfaite.
Et pourtant, ces mécanismes cognitifs ne sont pas simplement des erreurs de jugement. Ils sont aussi l’expression d’un instinct décisionnel : des raccourcis mentaux qui nous permettent de trancher dans l’incertitude. Leur utilité est indéniable. Leur danger apparaît le jour où l’instinct se prend pour de la lucidité.
La question n’est donc pas : « Comment éviter les biais ? »
Mais plutôt : « Comment créer des systèmes qui les compensent ? »
Quelques antidotes simples existent : inviter la contradiction plutôt que la tolérer (ou la dénigrer, le fameux ‘bad labelling’ des cours de management); faire intervenir des regards externes ; instaurer des moments de doute méthodique avant les décisions importantes.
En résumé, organiser institutionnellement ce que notre ego ne fait pas spontanément.
La sagesse managériale commence le jour où l’on réalise que les biais ne disparaissent pas avec l’expérience (ni avec le succès professionnel). Ils deviennent simplement plus sophistiqués. Et pendant que nous cherchons la paille dans l’œil du voisin, il arrive parfois que la poutre stratégique soit déjà bien installée dans le nôtre.
