Biases sind ein wenig wie Cholesterin: Alle wissen, dass es sie gibt, doch kaum jemand glaubt, selbst davon betroffen zu sein. Bias? Davon sind selbstverständlich immer die anderen betroffen.
Der Kollege, der «die Strategie nicht versteht».
Der Markt, der «irrational reagiert».
Die Teams, die «Veränderungen ablehnen».
Kurz gesagt: der Splitter und der Balken.
Biases haben eine bemerkenswerte Eigenschaft: Sie betreffen vor allem Menschen, die weniger intelligent, weniger erfahren oder weniger scharfsichtig sind als wir. Zumindest glauben wir das alle. Und genau hier beginnt das Problem.
Gerade erfahrene und erfolgreiche Führungskräfte sind besonders anfällig für kognitive Verzerrungen. Sie tragen ihren beruflichen Erfolg wie ein Aushängeschild vor sich her, als sichtbaren Beweis für ihren unbestreitbaren Verstand. Doch auch sie sind nicht vor Biases gefeit.
Zum Beispiel vor dem Erfahrungs-Bias: Mit zunehmender Berufserfahrung wächst die Versuchung, Intuition mit Wahrheit zu verwechseln und bewährte Lösungen von gestern für die Probleme von morgen zu übernehmen. Der Status-Effekt: Je höher man in der Hierarchie aufsteigt, desto weniger trauen sich andere zu widersprechen. Nicht, weil Führungskräfte immer recht haben, sondern weil ein Widerspruch mit höheren sozialen Kosten verbunden ist. Hinzu kommt noch ein Hauch von Konsistenz-Bias: Wer an der Spitze einer Organisation steht und eine Entscheidung über Monate hinweg mit Überzeugung verteidigt hat, für den wird es psychologisch und beruflich zunehmend kostspielig einzugestehen, dass sie nicht perfekt war.
Doch diese kognitiven Mechanismen sind nicht einfach nur blosse Fehleinschätzungen. Sie beruhen auch auf einem Entscheidungsinstinkt: mentale Abkürzungen, die uns ermöglichen, in unsicheren Situationen Entscheidungen zu treffen. Ihr Nutzen lässt sich nicht von der Hand weisen. Problematisch werden sie aber dann, wenn Instinkt mit Klarsicht verwechselt wird.
Die Frage lautet also nicht: «Wie lassen sich Biases vermeiden?»
Sondern vielmehr: «Wie lassen sich Systeme gestalten, die diese ausgleichen?»
Es gibt ein paar einfache Gegenmittel: Widerspruch zulassen, statt ihn lediglich zu tolerieren (oder abzuwerten, das bekannte «Bad Labelling» aus Managementtrainings), externe Perspektiven einbeziehen und vor wichtigen Entscheidungen diese bewusst und methodisch hinterfragen.
Kurz gesagt: Institutionell das verankern, was unser Ego nicht von sich aus tut.
Führungsweisheit beginnt an dem Tag, an dem man versteht, dass Biases weder durch Erfahrung noch durch beruflichen Erfolg verschwinden. Sie werden lediglich subtiler.
Und während wir nach dem Splitter im Auge des anderen suchen, kommt es manchmal vor, dass der strategische Balken schon fest in unserem eigenen Auge steckt.
