« Une société qui a besoin de RH est une société qui a de mauvais managers. » La formule est brutale et volontairement provocatrice, mais elle touche un point réel : quand un manager n’ose pas recadrer, les RH héritent du dossier, y compris la gestion des tensions du quotidien ou des licenciements « sans avertissements » au-préalable.
Dans les sphères dirigeantes et au sein des équipes managériales, un silence s’est progressivement normalisé. On l’appelle leadership positif. Mais derrière cette étiquette se cache le plus souvent une réalité : la lâcheté. Un évitement toléré qui remplace la vérité par des formulations lisses. Ce détournement a un coût : le feedback cesse d’être un outil de performance pour devenir un instrument préservateur de paix sociale interne.
Le feedback aseptisé est devenu une norme culturelle. Les entretiens se déroulent sans frictions, les insuffisances sont rebaptisées « axes de développement » et les tensions sont contournées plutôt que traitées. Des collaborateurs en difficulté repartent avec le sentiment d’avoir été validés. Ce n’est pas un problème de compétence managériale, c’est un choix implicite. Il faut protéger sa position et éviter le conflit. Un manager qui n’ose pas dire ce qui doit être dit ne protège pas son équipe. Il protège son exposition personnelle. Et à ce jeu-là, toute l’organisation paie la facture.
Cette facture n’est pas visible à court terme, mais elle est peut-être considérable. Elle s’accumule discrètement. Un désengagement qui s’installe peu à peu, des standards qui se dégradent sans être explicitement remis en question, et une sous-performance que l’on finit par tolérer plutôt que corriger. Chaque feedback évité envoie un signal culturel fort, et chaque décision repoussée face à une performance insuffisante est en réalité un choix de gouvernance non assumée.
Pourquoi cette dérive persiste-t-elle, y compris au plus haut niveau ? Parce qu’elle est systémique. Les organisations tendent à privilégier l’harmonie au détriment de la tension utile et mesurent la satisfaction plutôt que la clarté. Elles questionnent peu la qualité du leadership comportemental, si bien qu’un leader qui ne sait pas décevoir devient surtout un marchand de paix sociale.
La gouvernance ne se limite pas aux résultats financiers ou aux risques opérationnels : elle inclut la santé comportementale du leadership. Et sur ce point, peu de dirigeants posent les vraies questions : combien de feedbacks difficiles ont effectivement été donnés, suivis, documentés ? Combien de décisions inconfortables ont été prises avant que la situation ne force la main ?
Le courage managérial n’est pas un trait de personnalité. C’est une culture qui se transmet par l’exemple, celui de la ligne hiérarchique qui accepte d’entendre ce qui dérange et de dire ce qui doit changer.
Si vous êtes CEO, directeur général ou administrateur, la question n’est pas de savoir si vos managers manquent de courage. C’est de savoir ce que vous avez réellement mis en place pour que ce courage soit possible et moins coûteux que le silence.
Et si la réponse vous met mal à l’aise, c’est peut-être le signal qu’un ajustement de votre culture du feedback relève désormais de la gouvernance.
