Quatre mois de recherche, six entretiens, un assessment, des prises de références, un business case et une offre validée. Puis, à quelques heures de la signature, le candidat renonce.
Le réflexe est presque toujours le même : « Il a découvert quelque chose qui l’a fait changer d’avis. » Parfois, c’est vrai. Les meilleurs dirigeants évaluent eux aussi les entreprises qui les recrutent. Ils analysent la gouvernance, les actionnaires, la qualité du mandat et la dynamique de l’équipe de direction. C’est exactement ce qu’ils devraient faire.
Mais cette explication est si évidente qu’elle nous empêche de voir un phénomène beaucoup plus intéressant. Et beaucoup plus fréquent. Le candidat n’a pas changé d’avis. Il n’avait simplement jamais pris sa décision.
La différence est considérable. Pendant des mois, tout semble confirmer son engagement. Il accepte les entretiens. Prépare un business case. Rencontre le comité exécutif. Échange avec le conseil d’administration. Discute de ses priorités pour les cent premiers jours. Rien n’est simulé. Il est sincèrement intéressé.
Mais être intéressé n’est pas être disponible. Le marché des dirigeants a profondément changé. Il fonctionne désormais comme un marché d’options. On explore, on compare, on mesure sa valeur et on vérifie son attractivité. Parfois, on provoque une contre-offre. Tout cela est parfaitement rationnel. Ce qui ne l’est plus, en revanche, c’est de confondre intérêt et disponibilité.
Les deux notions n’ont jamais été aussi éloignées. La contre-offre illustre parfaitement cette confusion. On la présente comme la cause du refus. Elle n’en est souvent que le révélateur. Un dirigeant convaincu de partir ne change généralement pas de trajectoire pour quelques points de rémunération supplémentaires. En revanche, un dirigeant qui hésitait déjà y trouve une excellente raison de rester.
C’est précisément là qu’un cabinet d’executive search apporte une valeur que l’on sous-estime souvent. Son rôle ne consiste pas uniquement à identifier les meilleurs dirigeants du marché. Il consiste aussi à évaluer la maturité d’une décision de mobilité. Au fil des échanges, un consultant expérimenté teste la cohérence du projet, challenge les motivations, confronte les éventuelles contradictions et cherche à comprendre si le candidat est réellement prêt à franchir le pas, ou simplement curieux d’explorer le marché.
Aucune approche ne permet d’éliminer totalement ce risque. Parce qu’il ne s’agit pas toujours d’un manque de transparence. Il arrive qu’un dirigeant soit lui-même convaincu qu’il est prêt à partir… jusqu’au moment où la signature transforme une intention en décision définitive.
Dans un marché où les dirigeants demandent à leurs équipes de prendre des décisions, de les assumer et de faire preuve de courage, il n’est pas déraisonnable d’attendre les mêmes standards lorsqu’ils deviennent eux-mêmes candidats.
Refuser une offre n’a rien de critiquable. En revanche, engager pendant plusieurs mois une entreprise dans un processus alors que l’on n’a jamais réellement décidé de partir pose une tout autre question.
