On parle constamment de transformation, d’agilité, d’innovation. Les mots sont là, bien polis, bien rangés dans les slides des comités stratégiques. Mais dans les faits, l’audace a déserté. L’époque est instable ? Alors on se crispe. Là où il fallait autrefois parier sur des idées out of the box, miser sur des personnalités fortes, on préfère aujourd’hui verrouiller, baliser, sécuriser, voir même valider avec l’IA.
Le risque n’est plus à gérer — il est à fuir. Et si nous avions perdu le courage de faire bouger les lignes ?
Le discours est plein de promesses. On veut du nouveau, du mouvement, du leadership « de rupture ». Les conseils d’administration réclament des leaders capables de transformer en profondeur. Pourtant, lorsque vient le moment de recruter ces profils capables d’incarner ce changement, c’est souvent le réflexe inverse qui domine : choisir celui ou celle qui rassure, et non pas qui bouscule. On privilégie l’optimisation plutôt que l’exploration. Réduire les coûts, améliorer les processus, renforcer les marges. Des priorités légitimes mais qui relèvent plus de la gestion que du leadership. Ironie : nous nous équipons d’outils innovants tout en craignant d’être nous-mêmes innovateurs !
Dans nos mandats de recrutement, on entend souvent : « Nous recherchons un leader expérimenté en transformation, apte à stimuler les équipes et à faire tomber les barrières internes ». Soit ! Mais au moment de la sélection finale, certains critères reprennent le dessus : conformité culturelle, parcours classique, expérience dans un secteur identique. Le message est clair : « Le.la candidat.e idéal.e ne doit pas être dérangeant.e ».
Un recrutement tourné vers le changement implique une prise de risque. Or on ne transforme rien en engageant une version retouchée du passé. Le véritable profil capable d’impulser une dynamique nouvelle est souvent atypique : parcours non linéaire, personnalité affirmée, regard différent. Il dérange un peu, parfois beaucoup. Et c’est justement ce qui fait sa force. Il ne rentre pas facilement dans les grilles de lecture RH. Oui, c’est un pari, c’est prendre un risque. Mais c’est aussi offrir une réelle opportunité de profonde transformation pour l’entreprise.
Ce paradoxe vient souvent « du haut ». La gouvernance vacille entre ambition affichée et prudence réelle. Beaucoup de comités de direction et de conseils d’administration veulent impulser le changement… pour autant qu’il ne remette pas en question l’équilibre du système. Cette tension est compréhensible, mais elle empêche l’audace. Tant que la peur de se tromper primera sur la volonté de réussir autrement, les vrais profils « disruptifs » continueront d’être écartés avant même d’avoir pu convaincre.
Il est temps de reconnaître qu’un recrutement de transformation est un véritable pari. Un pari sur une vision nouvelle, une énergie différente, une capacité à bousculer les habitudes. C’est faire le choix conscient d’un profil qui déplace les lignes. C’est accepter une part d’inconfort.
Le courage ne réside pas dans le discours sur le changement, mais dans la capacité à le rendre possible – dès le recrutement. Recruter pour transformer, ce n’est pas sécuriser le présent, mais construire l’avenir.
