Qui n’a jamais croisé, au fil de sa carrière, un manager dont l’impact réel sur le travail laisse perplexe ?
Celui ou celle dont on se demande sincèrement comment il ou elle a pu atteindre un tel niveau de responsabilité en délivrant si peu.
La capacité de certains à naviguer les sphères politiques — surtout dans les grandes organisations — est parfois fascinante. Ce sont ces managers qu’on ne voit jamais pendant les périodes de turbulence, mais qui réapparaissent dès que les résultats sont bons, souvent les premiers à s’en attribuer le mérite.
Ceux qui captent la lumière quand l’équipe a peiné des semaines, passé des soirées et des week-ends à rattraper des délais, corriger des erreurs, satisfaire des clients exigeants. Et qui, à l’inverse, désignent sans hésiter un subordonné dès qu’un problème survient. Toujours visibles sur la photo quand le CEO visite les bureaux, mais absents quand il faut guider, trancher ou soutenir.
Alors, oui, on pourrait se dire qu’il faut reconnaître une certaine forme de talent : savoir lire son environnement, manier les codes, se positionner politiquement.
Mais pour l’entreprise, le véritable défi est de distinguer les managers qui réussissent en mobilisant leurs équipes de ceux qui brillent en les épuisant.
Les premiers inspirent, valorisent et développent leurs collaborateurs ; les seconds capitalisent sur leur énergie jusqu’à l’usure.
Cette différence, heureusement, se mesure. Le taux de turnover, l’absentéisme, les résultats des enquêtes d’engagement ou des pulse surveys, et les écarts de perception entre feedbacks top-down et bottom-up lors des revues 360 sont autant d’indicateurs clés.
Un bon mix d’outils digitaux, de données RH concrètes et d’échanges qualitatifs offre une lecture claire du climat managérial. Ces signaux ne mentent pas — même s’il reste toujours difficile de tous les débusquer.
Pour les collaborateurs, la question est tout aussi stratégique. Comment gérer la relation avec ce type de manager ? Nous entendons régulièrement, au fil de nos échanges avec des employés à tout niveau, des phrases comme « Je n’en peux plus de mon manager. C’est moi qui fais tout le travail, et c’est lui (ou elle) qui en récolte les bénéfices. Je ne sais plus quoi faire… je pense à démissionner ».
L’affrontement direct est rarement une option gagnante face à un expert de la politique interne. Mieux vaut observer, comprendre les dynamiques, se positionner intelligemment, et surtout préparer sa sortie vers un environnement plus sain.
Cela demande de la finesse, de la constance et une bonne dose d’abnégation — mais c’est aussi une compétence clé dans une carrière.
Car, qu’on le veuille ou non, nous avons tous croisé un “planqué du travail”.
Et savoir les reconnaître, c’est déjà commencer à ne plus en subir les effets.
