Dans certains articles et autres blogs que nous avons eu le loisir de rédiger par le passé sur le thème du recrutement et de l’évaluation de candidatures, une conviction ressort de manière récurrente : le caractère et le tempérament sont des critères de décision plus importants que la maîtrise technique. Les raisons en ont été étayées à plusieurs reprises, nous n’allons pas répéter l’argumentation complète, juste le point central : une personne bien disposée peut élargir ou approfondir le champ de ses connaissances, alors que sa personnalité ne changera pas (ou alors marginalement). Dans ce billet, nous n’allons pas prendre le contre-pied, mais souhaitons nuancer, contextualiser et souligner l’importance des connaissances métiers, en particulier si elles sont au centre de la décision d’engagement ou non.
En informatique, dont les spécialistes en programmation et codage sont rares, nous faisons face à des personnes dont les connaissances techniques ont une telle importance dans leur capacité à exécuter leurs tâches qu’il serait contre-productif, voire vain, de considérer leurs qualités interpersonnelles comme déterminantes dans un choix. Ces qualités ne sont pas sans importance, elles prennent simplement le second rôle. À cela s’ajoute une dose de réalisme : la rareté de ce genre de profils incite à plus de tolérance.
Si nous nous tournons vers « l’extrême inverse », les postes de cadres, nous nous trouvons dans cette situation : les compétences interpersonnelles jouent le rôle prépondérant. La direction d’une entreprise requiert un excellent relationnel, une aptitude à l’écoute et l’analyse, une sensibilité à l’autre, de l’empathie, ce que l’on appelle dans le jargon des qualités soft (nous n’aimons pas ce mot, mais il a l’avantage d’être court et interprété universellement). Ces compétences essentielles, pour des cadres, sont équivalentes dans leur nécessité au langage de programmation pour nos spécialistes IT(1).
Pour être capable d’évaluer des compétences, qu’elles soient hard ou soft, il faut un minimum de pratique métier, ou du moins comprendre de quoi l’on parle, s’être frotté à la problématique. Le minimum absolu étant la maîtrise du lexique de la profession ou de la fonction concernée. Plus on en connaît, meilleur l’on est dans l’évaluation de la personne dans son ensemble : en effet, s’il n’est pas nécessaire de se concentrer sur les aspects techniques, parce que l’on est capable en quelques questions d’en évaluer la maîtrise, les membres de l’équipe de recrutement (ou les prestataires externes) auront tout loisir de se concentrer sur les questions humaines (soft).
C’est exactement pour cela que les frais liés à la recherche active de cadres et spécialistes par des cabinets d’ Executive Search sont plus élevés. Ce n’est pas uniquement la qualité du service fourni, la complexité de l’identification des profils, la rareté des candidatures disponibles qui justifient des tarifs conséquents : c’est aussi l’expérience concrète, professionnelle, des consultant·es dans le domaine de recherche spécifique qui assure la compréhension pertinente et l’interprétation sans équivoque du parcours des personnes qualifiées. Cette valeur ajoutée là, celle d’avoir fait, touché, décidé, senti, que l’on soit dans la direction générale ou dans un secteur hautement spécialisé, n’a pas de prix. On peut faire croire que l’on comprend un métier, ce qui peut suffire dans certains cas. Mais à un niveau de compétences élevé, la superficialité ne suffit plus. Rien ne remplace l’expérience.
(1) En possession, vous l’aurez deviné, de compétences hard.
