{"id":26707,"date":"2026-06-09T15:07:08","date_gmt":"2026-06-09T13:07:08","guid":{"rendered":"https:\/\/gancipartners.ch\/la-paille-dans-loeil-du-voisin\/"},"modified":"2026-06-09T15:10:04","modified_gmt":"2026-06-09T13:10:04","slug":"la-paille-dans-loeil-du-voisin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gancipartners.ch\/de\/la-paille-dans-loeil-du-voisin\/","title":{"rendered":"Der Splitter und der Balken"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Biases sind ein wenig wie Cholesterin: Alle wissen, dass es sie gibt, doch kaum jemand glaubt, selbst davon betroffen zu sein. Bias? Davon sind selbstverst\u00e4ndlich immer die anderen betroffen.<\/p>\n\n\n\n

Der Kollege, der \u00abdie Strategie nicht versteht\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Der Markt, der \u00abirrational reagiert\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Die Teams, die \u00abVer\u00e4nderungen ablehnen\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Kurz gesagt: der Splitter und der Balken.<\/p>\n\n\n\n

Biases haben eine bemerkenswerte Eigenschaft: Sie betreffen vor allem Menschen, die weniger intelligent, weniger erfahren oder weniger scharfsichtig sind als wir. Zumindest glauben wir das alle. Und genau hier beginnt das Problem.<\/p>\n\n\n\n

Gerade erfahrene und erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte sind besonders anf\u00e4llig f\u00fcr kognitive Verzerrungen. Sie tragen ihren beruflichen Erfolg wie ein Aush\u00e4ngeschild vor sich her, als sichtbaren Beweis f\u00fcr ihren unbestreitbaren Verstand. Doch auch sie sind nicht vor Biases gefeit.<\/p>\n\n\n\n

Zum Beispiel vor dem Erfahrungs-Bias: Mit zunehmender Berufserfahrung w\u00e4chst die Versuchung, Intuition mit Wahrheit zu verwechseln und bew\u00e4hrte L\u00f6sungen von gestern f\u00fcr die Probleme von morgen zu \u00fcbernehmen. Der Status-Effekt: Je h\u00f6her man in der Hierarchie aufsteigt, desto weniger trauen sich andere zu widersprechen. Nicht, weil F\u00fchrungskr\u00e4fte immer recht haben, sondern weil ein Widerspruch mit h\u00f6heren sozialen Kosten verbunden ist. Hinzu kommt noch ein Hauch von Konsistenz-Bias: Wer an der Spitze einer Organisation steht und eine Entscheidung \u00fcber Monate hinweg mit \u00dcberzeugung verteidigt hat, f\u00fcr den wird es psychologisch und beruflich zunehmend kostspielig einzugestehen, dass sie nicht perfekt war.<\/p>\n\n\n\n

Doch diese kognitiven Mechanismen sind nicht einfach nur blosse Fehleinsch\u00e4tzungen. Sie beruhen auch auf einem Entscheidungsinstinkt: mentale Abk\u00fcrzungen, die uns erm\u00f6glichen, in unsicheren Situationen Entscheidungen zu treffen. Ihr Nutzen l\u00e4sst sich nicht von der Hand weisen. Problematisch werden sie aber dann, wenn Instinkt mit Klarsicht verwechselt wird.<\/p>\n\n\n\n

Die Frage lautet also nicht: \u00abWie lassen sich Biases vermeiden?\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Sondern vielmehr: \u00abWie lassen sich Systeme gestalten, die diese ausgleichen?\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Es gibt ein paar einfache Gegenmittel: Widerspruch zulassen, statt ihn lediglich zu tolerieren (oder abzuwerten, das bekannte \u00abBad Labelling\u00bb aus Managementtrainings), externe Perspektiven einbeziehen und vor wichtigen Entscheidungen diese bewusst und methodisch hinterfragen.<\/p>\n\n\n\n

Kurz gesagt: Institutionell das verankern, was unser Ego nicht von sich aus tut.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrungsweisheit beginnt an dem Tag, an dem man versteht, dass Biases weder durch Erfahrung noch durch beruflichen Erfolg verschwinden. Sie werden lediglich subtiler.<\/p>\n\n\n\n

Und w\u00e4hrend wir nach dem Splitter im Auge des anderen suchen, kommt es manchmal vor, dass der strategische Balken schon fest in unserem eigenen Auge steckt.<\/p>\n\n\n\n

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